“Non c'è niente di meno produttivo che rendere più efficiente ciò che non dovrebbe essere fatto affatto”, sosteneva Peter Drucke, che è stato a livello internazionale docente di formazione manageriale e autore di manuali e saggi . Dei suoi circa 40 libri, “The Practice of Management” del 1954 è il testo di riferimento e il contributo teorico più significativo sul ‘management by objectives’.
E' la morale che sottende a diverse esperienze dirette. Mi sono appena imbattuto (di nuovo) in un problema comune che vedo molto spesso nelle aziende: è la falsa idea che aumentare il numero di manutenzioni preventive basate sul tempo ridurrà i guasti frequenti e minimizzerà i problemi delle apparecchiature.
Il caso particolare che tratto in questo articolo riguarda il campo delle macchine escavatrici e movimento terra: si verificavano frequenti problemi con i tubi flessibili ad alta pressione dei sistemi idraulici di diverse tipologie di dispositivi, che portavano a fermi macchina (gli stessi principi si applicano a una serie di altre parti di ricambio). Come soluzione, invece di eseguire le Manutenzioni Preventive (PMs) ogni due settimane, erano passati a ogni settimana. Come hanno presto scoperto, questo non solo ha aumentato il numero di tubi da sostituire e ha inciso sui costi, ma ha anche influito sul carico di lavoro delle squadre (aggiungendo ulteriore stress a un gruppo già sovraccarico). Quando me ne sono accorto, ho sottolineato che si trattava di un approccio sbagliato, e qualche settimana dopo se ne sono resi conto: i tubi continuavano a non funzionare. Questo caso è un ottimo esempio di come il porre le domande sbagliate, indipendentemente dalla risposta, porti a soluzioni non ottimali. Dobbiamo inquadrare il problema in modo corretto. 'Un problema ben esposto è un problema mezzo risolto', come disse Charles Kettering, uno dei più grandi inventori del ‘900 in campo automobilistico nei settori elettrico, avviamento motori a diesel e benzina)e dei registratori di cassa, con 23 brevetti; è nella Automotive Hall of Fame dal 1967.
Quindi, cosa si sarebbe dovuto fare al posto di queste azioni? Un'adeguata analisi delle cause è un buon punto di partenza (noi abbiamo fatto una ‘Ishikawa’, il diagramma della causa-effetto’). Ecco alcune domande-chiave a cui rispondere: perché i tubi si sono guastati? Dove sono stati installati sull'apparecchiatura? Stiamo utilizzando le specifiche corrette? Dobbiamo lavorare con dati e fatti, soprattutto ricostruire partendo da essi una corretta analisi delle cause. Abbiamo creato una mappa di controllo, codificando tutti i tubi ad alta pressione per analizzare meglio le perdite, i danni, le ricorrenze, i problemi e la frequenza con cui si verificavano. Abbiamo anche scattato delle foto dei tubi prima di sostituirli (in modo da poter fare un confronto visivo).
Abbiamo identificato 3 diverse cause di guasto, ognuna delle quali richiedeva un approccio diverso. Alcuni erano troppo corti, in alcuni movimenti della macchina i tubi si allungavano, danneggiavano i connettori e iniziavano a perdere. Alcuni erano stati colpiti dal movimento stesso dell'apparecchiatura. Per il modo in cui erano installati (in alcuni casi addirittura appesi), venivano schiacciati dalle parti in movimento. Alcuni erano stati danneggiati da qualcosa di esterno all'apparecchiatura che li aveva colpiti o graffiati.
Per il primo gruppo di problemi, abbiamo iniziato a rendere i tubi della giusta misura (nessuno si ricordava perché fossero più corti). Per il secondo gruppo, abbiamo rivisto i movimenti della macchina, per ridurre al minimo la possibilità che venissero pizzicati o schiacciati da qualsiasi parte in movimento. Per l'ultimo gruppo, abbiamo lasciato le telecamere a filmare per scoprire quando e come venivano danneggiati. Quando abbiamo visto le condizioni in cui si danneggiavano, abbiamo apportato alcune piccole modifiche alle specifiche e aggiunto alcune protezioni per ridurre al minimo i rischi. Abbiamo anche formato gli operatori e i supervisori, perché in molti casi avrebbero potuto evitare i problemi o chiamare la manutenzione ai primi segnali del problema (evitando così un guasto).
È importante notare che, in questo caso particolare, nessuno dei guasti identificati era interno. Ciò significa che le specifiche dei ricambi erano corrette: sono stati costruiti per durare molto più a lungo, considerando che i danni esterni sono stati opportunamente evitati.
Di conseguenza, abbiamo ridotto drasticamente il numero di sostituzioni di tubi. Poco dopo, siamo stati in grado di estendere l'intervallo di tempo tra le PMs per quei tubi a 4 settimane (facendo meno prevenzione basata sul tempo), risparmiando ore di lavoro e denaro e, soprattutto, aumentando la disponibilità e la sicurezza delle macchine.
L’intervento oggi in corso è quella di effettuare ispezioni migliori (misurando la pressione) durante Windows of Opportunities (quando la macchina è inattiva). In questo caso specifico, Windows of Opportunities sono momenti in cui l'apparecchiatura è ufficialmente assegnata alla produzione ma è (o sarà) inattiva. Ad esempio, un processo di pulizia o un cambio di formato delle bottiglie. Possiamo utilizzare questi momenti anche per le attività di manutenzione, senza interferire con le attività degli altri operatori. In questo modo si ottimizzano i tempi di inattività delle apparecchiature.
L'obiettivo è evitare completamente qualsiasi sostituzione di tubi che non mostrino segnali di perdita di pressione, usura o rottura. In altre parole, passare a uno stato di Condition Based Monitoring. Per quanto possa sembrare controverso, la maggior parte della manutenzione preventiva basata sul tempo può essere considerata un'attività senza valore aggiunto. Alcuni studi dimostrano che circa l'80-85% delle parti di ricambio sostituite non mostrano segni di usura tali da giustificare la sostituzione. Inoltre, i guasti non sono necessariamente collegati direttamente ai problemi della macchina. Come nell'esempio precedente, la chiave è identificare la modalità di guasto dei pezzi di ricambio, cercare alternative più affidabili (con materiali o design diversi, ma mantenendo le stesse specifiche di processo), per aumentare il tempo tra una manutenzione preventiva e l'altra in modo sicuro e senza sorprese immediate (come dico spesso, le sorprese nella manutenzione sono di solito negative). In altre parole, l'obiettivo è ridurre il numero di PMs, non aumentarlo. Cercare di fare una manutenzione preventiva basata sul tempo è normalmente uno spreco di risorse e porta alla frustrazione. Il monitoraggio basato sulle condizioni e la maintenance-engineering sono opzioni di gran lunga migliori. La Maintenance-Engineering è una funzione all'interno dell'area Manutenzione. L'obiettivo è migliorare l'affidabilità dell'apparecchiatura senza modificare le specifiche tecniche (mantenendo lo stesso flusso, volume, temperatura, ecc.). Testare e sostituire le parti con altre più affidabili è uno degli obiettivi principali (per contribuire ad aumentare il tempo tra i guasti). Quando miglioriamo l'affidabilità, tendiamo a migliorare anche la disponibilità (che porta a una maggiore produzione).
E voi? Quando vi trovate di fronte a qualche guasto, state esponendo correttamente i vostri problemi? Siete sicuri di non sprecare tempo ed energia per ottimizzare parti e processi che non richiedevano un intervento prioritario?
